策略 | 打造品牌差異化的三種品牌戰(zhàn)略

作者：翁怡諾 新品牌的未來    時間：2024年01月18日   分類：打造品牌差異化的三種戰(zhàn)略

當今時代我們接觸的產(chǎn)品品類和品牌越來越多，隨之而來的，就是品牌差異化的比例越來越低，眾多品牌淪為大眾眼中沒有記憶度的普通貨品。那么，怎樣才能打造出與眾不同的品牌，占領用戶心智？

在《哈佛最受歡迎的營銷課》這本書里，哈佛商學院教授揚米·穆恩結合自己的案例研究，給出了她認為可以建立起獨特品牌的三種品牌戰(zhàn)略。

第一種戰(zhàn)略，“逆向品牌戰(zhàn)略”。

穆恩對逆向品牌戰(zhàn)略的描述是：逆向品牌戰(zhàn)略的奉行者，對于業(yè)內其他公司認為參與競爭必須提供的服務，它們堅持不提供。

在其他品牌說“是”的時候，逆向品牌戰(zhàn)略偏要說“不”，而且態(tài)度坦然，一點愧疚感都沒有。

比如，谷歌就是一個逆向品牌戰(zhàn)略的奉行者。在谷歌開始出現(xiàn)時，當時的網(wǎng)站，都在首頁列出盡可能多的內容，方便用戶去查看。比如雅虎。但是，谷歌的首頁卻非常簡潔，只有一個搜索框。

加州的漢堡連鎖品牌In-N-Out也是。這家漢堡店只提供6種食品，沒有兒童菜單、沙拉和甜點。但是，每一份食物都是現(xiàn)場制作的，而且都是新鮮食材。針對老客人，還有一份秘密菜單，他們可以點秘密菜單上的食品。

宜家同樣也是。宜家的店距離市區(qū)很遠，宜家的家具沒有那么結實，還需要客人自己組裝。但是，宜家對自己能做到的事和不能做到的事，都感到相當驕傲。

這就是逆向品牌戰(zhàn)略，在撤銷一些服務的同時，提升了服務質量。

這樣做的結果就是，最基本的服務和最卓越的服務結合在一起。

這些采用逆向品牌戰(zhàn)略的公司，因此也聚集了一批忠實的擁躉。

以宜家為例，宜家的擁躉在捍衛(wèi)這個品牌時，不僅會熱情贊美它的優(yōu)點，還會努力使其缺點合理化。

按照穆恩的說法，他們承認去一趟宜家很麻煩，但會努力說服你，說去一趟宜家就是一次探險。他們也承認要花費很多時間才能完成購物，但他們說在宜家買家具，感覺“就像在迪士尼樂園里玩”；當你提到宜家家具根本不結實的時候，他們會微笑著告訴你，不必長時間使用同一套家具是一種自由。

第二種品牌戰(zhàn)略，“超越行業(yè)的品牌”。

它的意思是，超越原有的行業(yè)認知，來重新定義品牌。

比如說，索尼曾經(jīng)開發(fā)過的機器人AIBO，它很高科技，很復雜，但是，公司很少提及這些，只是告訴消費者，它是一個寵物，一個現(xiàn)代科技能夠制造出的最真實的寵物。索尼因此也把它做成像一只小狗，而不是人形機器人。

因為AIBO的市場定位是“寵物”，而不是“機器人”，所以用戶的行為發(fā)生了很大轉變。

當AIBO對主人發(fā)出的指令沒有反應時，大多數(shù)主人非但不會感到沮喪，反而會被AIBO表現(xiàn)出的固執(zhí)逗得笑出聲來。因為寵物不同于機器人，寵物是另外一類：它們既可以不服從你，也會做出一些出人意料的事情；它們傻乎乎的，很可愛，也有自己的獨立思想。

再比如，斯沃琪（Swatch）手表，它把手表重新定義成飾品。因此，斯沃琪可以采用很多原來的腕表公司不會采用的方法。

比如，它是第一個在表身應用華麗流行元素的腕表品牌；它是第一個請大量藝術家和設計師來設計的腕表品牌；它是第一個隨著季節(jié)和潮流變化提供不同腕表的品牌。

穆恩打了個比方，超越行業(yè)的品牌，就像一位球場啦啦隊長，為了讓大家嚴肅對待她，不再認為她只是性感好看而沒那么聰明，于是就不再化妝，戴上眼鏡去法學院讀書。

與此同時，超越行業(yè)的品牌之所以成功，還有一個重要因素是，它們沒有試圖對抗我們的分類習慣，而是把我們帶到了另外一個熟悉的分類中。

比如，我們已經(jīng)知道時尚配飾是什么，也很清楚我們會用它來做什么。我們以前和寵物接觸過無數(shù)次，知道自己和寵物之間是什么關系。

因此，只需要簡單地重新構造關聯(lián)：從機器人到寵物，從斯沃琪到時尚配飾，就可以喚起相應的行為習慣。

所以，當我們第一次看到某個超越行業(yè)的品牌時，不需要任何提示，也不需要重新接受教育，就明白它是做什么的。

第三種品牌戰(zhàn)略，“敵意品牌”。

揚米·穆恩曾經(jīng)把市場營銷比喻成舉辦派對。市場營銷人員是好客的女主人，她的任務是列出賓客的名單，確保這些賓客能夠在派對上出現(xiàn)，然后，玩得開心。

在這個框架中，要想做到這一點，需要三張王牌，第一張王牌是產(chǎn)品本身，要用最獨特的方法展示產(chǎn)品，給人們一個購買產(chǎn)品的理由；第二張王牌是獲取，也就是要把產(chǎn)品分類、定價，讓人感覺不用大費周折就獲得產(chǎn)品；第三張王牌是品牌傳播。

但是敵意品牌不是這么做的，它們不像做讓所有人都高興的派對女主人，它們會說一些其他品牌不敢說的話，甚至敢做一些會把人嚇跑的事情。它們會毫無保留地把自己展現(xiàn)在我們面前，即使我們不喜歡，還是會寸步不讓。

穆恩舉了個例子。2002年時，Mini Cooper進入美國市場。當時美國市場上的主流看法是，消費者喜歡大車。但是，Mini Cooper沒有刻意讓用戶去忽略車子大小的問題，宣揚自己的優(yōu)點，比如設計得好看、開起來感覺也不錯等。而是非常挑釁地做了一組廣告，來強調自己真的很小。

比如，其中一塊廣告牌是：XXL、XL、L、M、S、MINI。

再比如，在一次促銷活動上，寶馬還把一輛Mini放在了一輛SUV汽車的車頂上，就好像在說：擔心這輛車在路上會顯得比SUV車矮小？好，看清楚吧。

這種離經(jīng)叛道的品牌促銷方式，足以使這個品牌和當時盛行的大車文化徹底一刀兩斷。

敵意品牌明確地告訴我們會面對什么，如果我們不喜歡，它們會是第一個送我們離開的人。它們是“ 要么接受、要么放棄”的品牌。
其實，蘋果就是一個典型的敵意品牌，至少在喬布斯時期很明顯。它會很直白地告訴消費者：不喜歡你就選擇其他品牌，而不是會刻意去討好消費者。

以上就是三種建立起創(chuàng)新品牌的戰(zhàn)略：逆向品牌戰(zhàn)略、超越行業(yè)品牌戰(zhàn)略和敵意品牌戰(zhàn)略。

用穆恩的話說，創(chuàng)新品牌不會參與競爭，它們對“區(qū)分”的興趣遠遠大于對“比較”的興趣。因此，無論是吸引了我們，還是惹怒了我們，我們都會關注這些品牌。而那些喜歡它們的人就會對它們形成用戶忠誠度。


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